Eneida del Socorro Góngora Sánchez*
Directora General de Optimum Projectus Consulting
- Fundamentos
El “Project Management” o Dirección de Proyectos en español, es parte arte, parte ciencia y finalmente, es la práctica de entregar proyectos exitosamente. Como disciplina profesional, surge durante la segunda mitad del Siglo XX, y evoluciona a partir de la década de los 50’ y se establece formalmente y a nivel internacional a partir de los años 60′ en Europa y Estados Unidos, con amplia práctica en sectores como Defensa, Manufactura, Infraestructura, entre otros.
Existen una variedad de guías, marcos, estándares y metodologías que permiten profesionalizar las competencias, conocimientos y experiencia de un “Project Manager” ó Director de Proyectos, entre las que se encuentran lo derivado de: IPMA, PMI, PM2, Prince 2, Marcos Ágiles (Scrum, Lean, Kanban, XP), entre otros.
Una vez abordado lo anterior, podemos comentar sobre un segundo componente, por demás práctico y necesario pero poco estudiado formalmente en la Dirección de Proyectos: la mentalidad ó mindset del “Project Manager” para lograr proyectos exitosos.
Desde mi experiencia en las últimas dos décadas dentro del mundo del Project Management en el sector Energético en Latinoamérica, cuando nos movemos de las operaciones diarias puras o proyectizadas[1] al trabajo basado en Project Management, esto representa una oportunidad para crecer como individuo y expandir la capacidad de las empresa ú organizaciones, algo que continúa siendo algo poco practicado o bien con mucha dificultad a la aceptación del valor por parte de los CEO´s de extracción técnica valiosa pero con poco entendimiento del valor de gestionar proyectos, programas o portafolios profesionalmente para aumentar valor a sus accionistas en el tiempo y/o de sus equipos de trabajo.
Algo vital en relación a la mentalidad del Project Manager es que las reglas estrictas y rápidas para seleccionar los recursos del proyecto no existen, pero si aquellas combinaciones afines a la “mentalidad del proyecto” que nos corresponde liderar.
En resumen, la mentalidad del Project Manager debería incluir:
- la capacidad de hacer frente positivamente al cambio, gestionar la incertidumbre, adaptarse a la “nueva normalidad siempre”.
- la voluntad de profundizar en todas las variables asociadas para completar un hito del proyecto.
- la capacidad de gestionar roles y trabajar con múltiples roles.
- desarrollar una personal integradora en conocimientos, herramientas, técnicas y lecciones malas y buenas.
- la capacidad de “desconectarse y relajarse” después de un período de trabajo de alta intensidad, en beneficio del propio proyecto.
- evitar tomar discusiones relacionada con el proyecto personalmente.
- practicar el enfoque en el objetivo final del proyecto así como el liderazgo de servicio.
- creer totalmente que el objetivo final es posible, aun en momentos negros o grises.
Por supuesto el comportamiento esperado de un “Project Manager” considerando al menos los puntos referidos anteriormente, representan una lista enunciativa solamente, de lo que el sector energético demanda para entregar proyectos de éxito, en este sentido.
Adicionalmente y ante la ola de cambios en el mundo, añadimos un tercer elemento a la ecuación de entrega de proyectos exitosos. El reciente lanzamiento global del término “economía de proyectos” mismo que en 2019, el Project Management Institute (PMI) presentó y que pensadores líderes en el mundo de los negocios a nivel global han abrigado de forma integral y novedosa.
- ¿Qué es la Economía de Proyectos?
La definición del PMI sobre la economía de proyectos, nos indica que es aquella en donde “las personas tienen las habilidades y capacidades que necesitan para convertir las ideas en realidad. Es donde las organizaciones entregan valor a las partes interesadas mediante la finalización exitosa de proyectos, la entrega de productos y la alineación con los flujos de valor”[2].
Expresado de otra manera, representa idear, planificar, ejecutar, entregar y operar proyectos que dan respuesta a los cambios de las empresas ú organizaciones, o bien de los cambios disruptivos de la economía a nivel individual para crear nuevas soluciones a problemas colectivos, es decir nuevos emprendimientos o mejoras a existentes.
- El Manifiesto de la Dirección de Proyectos y el sector energético
En 2019 Antonio Nieto-Rodríguez lanza su libro “The Project Revolution”[3] y dentro su obra existe un capitulo dedicado al “Manifiesto de la Dirección de Proyectos”, el cual realiza una Declaración de doce principios, de forma abierta y contundente hacia la importancia de los proyectos en la sociedad y la existencia de mejores formas de implementarlos exitosamente, así como ayudar a otros a conseguirlo, incluyendo a aquellos no familiarizados formalmente con la gestión profesional de proyectos.
Existen otras “declaraciones” alineadas a metodologías, como es el caso europeo de PM2, pero es precisamente por ser una propuesta abierta a la colaboración de la comunidad global y su naturaleza incluyente, disruptiva y aplicable, lo que me lleva a la selección de algunos principios[4] y oportunidades preliminares para el sector al que nos enfocamos ahora, referidos a continuación:
| ID | Principio | Oportunidades en el sector energético | |
| 1. | Creemos que los proyectos son la lengua franca de los gobiernos, las empresas y los mundos personales, desde los líderes ejecutivos hasta un individuo que gestiona su carrera y sus relaciones. |
· Desarrollar proyectos y convertirlos en el lenguaje común entre todos los actores del sector, a pesar de las diferencias. · El término “proyecto” aún puede beneficiarse de una adopción más amplia, clara y directa en gobiernos, empresas asociaciones, personas, etc., pero solo si lo definimos bien, es decir “cero” ambigüedades”. |
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| 2. | En un mundo cada vez más automatizado y robotizado, vemos los proyectos como la forma de trabajo más centrada en el ser humano. |
· Aprovechar que la gestión o el liderazgo del proyecto se centrarán más en el lado humano, delegando así parte de las capacidades técnicas, logísticas y administrativas a los procesos apoyados en Inteligencia Artificial, IoT, Big Data, etc. En resumen: la gestión de proyectos cambiará el enfoque hacia la interacción y colaboración humana también en el sector en referencia. | |
| 3. | Creemos que la agilidad organizacional se logra a través de proyectos, que superan los silos, reducen las capas de gestión y crean equipos de alto rendimiento. |
· Desarrollar proyectos adaptables, es un más apropiado término.· Convertir y sostener a los actores del sector en organizaciones ágiles, requiere una aceptación y cambio de mentalidad para darse cuenta de que el rumbo cambia con un proyecto y hay que conseguir que las personas adecuadas hagan el proyecto y operen sus resultados. | |
| 4. | Nuestra máxima prioridad es entregar mejores proyectos, reducir la tasa de fracaso, crear más valor para las personas y organizaciones, y crear un desarrollo más sostenible en nuestras economías y sociedades en general. |
· Documentar y difundir mejores y peores proyectos en todos los subsectores especialmente aquellos que han creado o destruido valor, para tener estadísticas propias y compartir a los actores de forma neutral. |
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| 5. | Vemos que los proyectos y la implementación de proyectos han recibido muy poca atención y han sido ignorados por los principales pensadores de negocios, publicaciones de gestión y escuelas de negocios; Creemos que en los últimos años esta deficiencia se está rectificando. |
· Promover activamente los beneficios y el valor del “Project Management”, a escala personal, corporativa, nacional e internacional de los proyectos y la implementación (y no simplemente observar que las cosas se están rectificando). | |
| 6. | Buscamos el reconocimiento de proyectos y capacidades de implementación de proyectos como esenciales para todas las posiciones de gestión y liderazgo; Aspiramos a que forme parte de los planes de estudio de todas las escuelas y programas de licenciatura; nuestro objetivo es que se enseñe en todas las escuelas de negocios y programas de MBA (posgrado). |
· Contribuir activamente al reconocimiento del “Project Management” como la naturaleza esencial de las capacidades relacionadas con el proyecto para las posiciones técnicas, gerenciales y de apoyo en las organizaciones del sector energético, bien sea con actualizaciones y/o creaciones de planes de estudio de licenciaturas y posgrados. |
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| 7. | Declaramos que los proyectos y la implementación del proyecto deben ser reconocidos como una profesión. |
· Promover y contribuir a la gestión o implementación de proyectos sea reconocida como una profesión y no solamente solicitar la certificación aplicable a una posición abierta en las organizaciones del sector, en consecuencia poder solicitar pruebas de la implementación exitosa de estos profesionales. · En resumen: se necesita mucho trabajo de investigación, liderazgo y gestión del cambio, pero sí, el reconocimiento como profesión es ciertamente necesario. Y eso es algo diferente a la certificación de un profesional en proyectos. |
Fuente: Elaboración propia, con información del libro “The Project Revolution”
- Conclusiones
Las oportunidades hasta ahora identificadas aquí, pueden convertirse en un sólido conjunto de pautas para todos los involucrados en el sector energético.
Entiendo y podemos estar de acuerdo en que lo necesitamos, pues los recursos son más escasos y los objetivos por alcanzar más complejos, en marcos de tiempo muy reducidos.
El Manifiesto de Proyectos y otras iniciativas globales, son excelentes formas de mejorar y colaborar en diversos sectores económicos para socializar el tema en la población y para contribuir en el cambio de mentalidad en “Project Management” de una forma más natural.
Lo anterior, requiere por definición proyectos, resultados de proyectos, gestión de estos proyectos, programas y portafolios con excelente desempeño y para llegar allá, se requiere que cambiemos de mentalidad y aprovechar el valor de esta profesión, la cual puede contribuir a alcanzar los grandes retos en beneficio de las personas, empresas y cualquier otra organización.
[1] Por ejemplo: refinerías de petróleo y gas, comercialización y transportación así como operaciones de exploración y producción de hidrocarburos.
[2] Project Management Institute. (2019). The Project Economy. 27 abril de 2020, de PMI Sitio web: https://www.pmi.org/the-project-economy
[3] Antonio Nieto Rodriguez. (2019). The Project Revolution. Reino Unido: LID Publishing LTD.
[4] Revisar cada uno de los doce principios propuestos por Nieto Rodríguez, conlleva una revisión adicional y nuevos contenidos.
*Directora General de Optimum Projectus Consulting https: www.optimumprojects.com
Economista con posgrado en Dirección de Proyectos e Inteligencia Comercial y
Competitiva. 26 años de experiencia profesional en Latinoamérica y Estados Unidos
para las industrias de Petróleo y Gas, TI, Salud, Turismo y Educación, entre otros. Es
Directora en Women´s Energy Network – Mexico Chapter
